4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующем пункте.
Когда организации осуществляют бизнес на международных рын-ках, международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности. Руководство должно не только прово-дить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес. Факторы, которые должны анализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направле-ния международной деятельности, связанной с отечественным произ-водством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработной платы, отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде и налогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностью одной стороны. Планирование международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы.
v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.
(CRISIS MANAGEMENT)
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства инте-грации, такие как управленческая иерархия, использование служб. Например, коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поста-вками, очень легко может решить все проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, просто создав создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.
Эффективное осуществление этих целей требует наличие сотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всех участ-ников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цель для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Достижение общеорганизационних комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благо-дарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданних товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объеми сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установление отделом кредитов. Это ведет к сокращению возмож-ного получения кредитов и, следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, замечу, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пять основных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение.
