3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руковод-ства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, при экономическом спще или просто для спасения организации.
Сочетания
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).
ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра-тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной страте-гии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно под-вергнуться тщательному исследованию и оценке. Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможностям отрасли была разработана Бостонской кон-сультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознатель-но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приоб-ретенные инвесторами. Руководство решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Оче-видно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.
